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What’s up doc : Des urgences en bonne santé, c’est rare ! Quel est votre fonctionnement ?
Pierre Gérard Claret : Nous avons des urgences qui fonctionnent mieux qu’ailleurs, c’est vrai, mais dire qu’elles sont en bonne santé, c’est un raccourci. Nous avons nos difficultés, comparables à d’autres services. Néanmoins, nous sommes un CHU avec 300 à 350 passages par jour dans ce service. Et en effet il est attractif pour les internes.
Pour vous, d’où vient cette attractivité ?
PGC. : Je pense que c’est dû à trois choses. Premièrement nous avons une histoire. Emmanuel de la Coussaye, l’ancien chef de service a construit un service et une équipe solide. Notre effectif est constitué de 75 médecins séniors et 25 internes. Notre ratio effectif réel sur effectif cible est proche de 1.
Beaucoup de services en France ont un ratio autour de 0,6 ou 0,7.
Deuxièmement, nous avons un management participatif dans le respect, la bienveillance et le dialogue entre les médecins, mais aussi avec l’administration, que ce soit la direction générale ou celles des affaires médicales.
Troisièmement nous sommes tournés vers l’avenir. Nous essayons de ne pas être tout le temps dans la réaction, ni dans le court terme. Nous continuons à avoir des projets d’agrandissement, d’association ….
Vous avez un système de régulation à l’image des pays nordiques, avec une maison de santé à l’entrée ?
PGC. : En effet, nous avons une maison de santé médicale qui est juste en face des urgences. Nous nous entendons vraiment bien avec nos confrères généralistes qui animent cette maison de santé. Ils sont ouverts le soir jusqu’à minuit et le week-end. Les patients peuvent se rendre directement à la maison de santé ou venir à l’accueil des urgences, où ils peuvent être réorientés.
Avez-vous mis en place des moyens humains ou financiers à un moment particulier ?
PGC. : Non cela a toujours été une équipe solide. Il n’y a pas eu de moment en sous-effectif. Nous avons toujours réussi à être attractifs.
À quoi ressemble le parcours de soin de vos patients ?
PGC. : Ce qui est important c’est de découper l’attente. Chez nous, le plus important est le premier temps d’attente médical. C’est celui qui doit être le plus court. On arrive, dans la majorité des cas, à avoir un temps de premier contact médical inférieur à une heure. L’attente est rallongée quand il y a des examens complémentaires ou lorsqu’il s’agit d’avoir un lit d’hospitalisation. Globalement les urgences ne fonctionnent pas trop mal, mais ce qui pêche c’est l’aval et l’ensemble des processus pour avoir des lits disponibles. La médiane entre la prise en charge et la sortie des urgences est de 6 heures.
Le covid vous a impactés ? comment vous êtes-vous organisés ?
PGC. : Cela nous a forcément impactés. Nous avions coupé les urgences en deux. Nous avions un circuit Covid et un circuit non-Covid. Nous avions dû augmenter le nombre de médecins en journée et en garde. Nous avons fait le maximum.
L’ARS est au courant de votre orga, comment se fait-il que les pouvoirs publics ne s’en inspirent pas ?
PGC. : Oui ils sont au courant car ils sont partie prenante dans les conventions et dans l’organisation. Je pense que les pouvoirs publics s’en inspirent. L’ARS a un fonctionnement régional, ce n’est pas facile d’homogénéiser ce modèle. Mais nous ne sommes pas les seuls à utiliser ce fonctionnement.
Pensez-vous qu’il y a des points d’amélioration ?
PGC. : Oui il y en a plein ! Nous prenons 5 à 10 % de patients en plus tous les ans et nous avons environ 100 000 patients par an. Les points d’améliorations seraient d’arriver à être un peu avant-gardiste, devancer ce flux qui augmente, continuer à progresser sur la qualité des soins, agrandir le service, travailler sur la fluidification du parcours.
Quels devraient être les moyens mis en place ?
PGC. : Si j’avais une baguette magique que je pouvais utiliser sur un point, je demanderais plus de lits en médecine. Ce ne sont pas les ressources des urgences, mais les ressources de l’hôpital qui entraînent de l’attente. Dans un gros hôpital comme le nôtre il est nécessaire d’avoir une tour de contrôle qui centralise les besoins en lits. Actuellement nous avons un système artisanal où nous appelons chaque service. Nous fonctionnons comme un petit aérodrome alors que nous sommes un aéroport avec plusieurs terminaux. Nous avons besoin d’une tour de contrôle avec un bed manager.