Langage managerial à l’hôpital : un symptôme du mal ?

« Démarche d’excellence », « efficience », « circuit », « redimensionnement capacitaire », « hôpital de stock », « hôpital de flux », « Fast RAAC » (récupération rapide améliorée après chirurgie) renommé « Fast Track »… Le nouveau langage managérial qui s’est imposé au sein des pratiques hospitalières est symptomatique du mal de l’hôpital public qui est « profond », selon le Pr Stéphane Velut, l’auteur d’un ouvrage remarqué intitulé « L’Hôpital, une nouvelle industrie. Le langage comme symptôme » (Gallimard / collection Tracts / 2020). Chef du service de neurochirurgie du CHU de Tours il y a encore quelques semaines, il fait partie des médecins qui ont démissionné récemment de leurs fonctions administratives. Selon lui, ce langage managérial serait « l’éloquent symptôme qui révèle le dessein de faire de l’hôpital une nouvelle industrie, au mépris de son humaine justification. » Nous l’avons rencontré pour en savoir plus sur l’irruption de cette novlangue managériale au sein de l’hôpital public, qui permet notamment selon lui de fabriquer du consentement.

What’s up Doc. Comment vous êtes-vous rendu compte de l’irruption du langage managérial au sein de l’hôpital public ? 

Stéphane Velut. Je m’en suis rendu compte quand le CHU de Tours a invité un cabinet de consulting qui est venu nous parler du futur hôpital qui allait être construit. Ces cabinets utilisent des éléments de langage qui sont calqués sur le langage utilisé par la Harvard Business School. On les retrouve principalement dans l’entreprise aujourd’hui. Je ne doute que ce type de management et de langage soient adaptés à l’industrie. Mais, confronté à ce langage, j’ai eu l’impression que l’on commençait à voir arriver dans l’hôpital le monde industriel, un monde qui n’est pas du tout compatible avec l’activité quotidienne des soins. Il y a en effet une très grande différence entre ce type de langage qui joue sur la communication, et l’activité des soins dont le moteur est la transmission. En particulier en France où le désir d’acquisition des compétences est mu par le plaisir et le goût de la transmission, contrairement aux États-Unis où le désir d’acquisition des compétences est très souvent lié à l’argent. Au fond, en France, les étudiants en médecine qui sont formés dans les CHU sont enthousiastes non pas uniquement parce qu’ils gagneront bien leur vie, mais surtout pour le simple plaisir de recevoir un savoir-faire. Et nous, les praticiens les plus anciens, on est aussi mus par ce désir de transmettre et d’apprendre. Et on est même enthousiasmés de voir l’élève dépasser le maitre. Et c’est cette transmission qui, selon moi, ne rentre pas dans le management et le langage managérial.

Faire accepter aux soignants qu’il faut faire des économies

WUD. Comment expliquez-vous l’arrivée de ce langage dans le monde hospitalier ? 

S.V. Tout d’abord, les consommateurs de soins, comme les praticiens, n’avaient pas l’habitude de regarder la dépense et le coûts des soins. Les soins sont consommés sans compter depuis la deuxième guerre mondiale. Dans la définition de la santé de l’OMS de 1946, il y a la notion de bien-être physique, mental, social. C’est en quelque sorte la définition du bonheur. Cette quête de bien-être, qui existe depuis des dizaines d’années, s’accroit sans regarder la dépense. Il a donc fallu que les tutelles s’immiscent dans ce problème, car les pouvoirs publics étaient et sont toujours confrontés à un déficit croissant en raison des dépenses de santé et du coût des techniques. Or, il est très difficile de faire accepter aux patients et aux soignants qu’il faut faire des économies, parce que l’on sous-entend qu’il faut diminuer leur bien-être, leur bonheur. Ce langage a donc aidé à faire accepter à tout le monde, c’est à dire au corps soignant et aux usagers, des mesures radicales pour faire des économies. Et le facteur principal sur lequel les gestionnaires pouvaient agir, c’était sur la réduction du nombre de lits. Et c’est ce qui contribue à mettre le corps soignant dans une situation qui est actuellement insoutenable.

Faire admettre que le patient idéal est un patient qui est rentable

WUD. Pour diminuer le nombre de lits, il fallait, selon les propres mots des consultants « que vous avez rencontrés, « transformer l’hôpital de stock en hôpital de flux ». C’est-à-dire limiter le stock de patients par une diminution du nombre de lits et accélérer le flux…

S.V. Oui, le langage managérial consiste à utiliser d’autres termes pour faire admettre que le patient idéal est un patient qui est rentable, donc un patient sur lequel on a fait des actes qui le guérit rapidement, et qui a donc une durée moyenne de séjour (DMS) assez courte. Il s’agit d’infiltrer dans le système hospitalier les notions de vitesse et d’efficacité dans le geste. Des notions qui sont finalement, en économie, consubstantielles de la rentabilité. Or, si le système économique de l’hôpital public est un jour investi par des groupes financiers – ce que je crains –, seuls les gens fortunés pourront y avoir accès… 

On peut faire dire à des mots ce qu’on veut

WUD. Pour en revenir au langage, vous dites dans votre ouvrage que ces éléments de langage empruntés au management « ornent », « rassurent », ou « parent d’abstraction » les mots simples « aux fins d’intimider », de « fabriquer le consentement ».

S.V. Tout à fait. En politique ou dans le monde de la communication, on peut fabriquer des mots ou faire dire à des mots ce qu’on veut. Prenons par exemple le cas d’Edward Bernays (considéré comme le père de la propagande politique et d'entreprise, ainsi que de l'industrie des relations publiques, NDLR), un communiquant américain qui est parvenu grâce au langage à faire admettre à tous les américains l’entrée en guerre en 1917, alors que le président Wilson avait justement été élu sur la promesse de ne pas la faire. C’est aussi lui qui est arrivé à faire admettre qu’il fallait supprimer tous les tramways de toutes les grandes villes américaines pour les remplacer par des voitures. C’est aussi grâce à des éléments de langage qu’il est arrivé à faire fumer les femmes aux États-Unis. La fabrique du consentement qu’a réussi à imposer Edward Bernays aux États-Unis a donc permis de faire changer d’opinion toute une population.

Le langage technocratique  était totalement étranger aux professionnels

WUD. Concrètement, comment l’utilisation du langage a permis la fabrique du consentement au sein de l’hôpital public français ? Dans votre ouvrage, vous évoquez deux causes qui sont à l’origine du langage du management à l’hôpital : le coût des soins et les relations gestionnaires-soignants.

S.V. Oui, je parlais tout à l’heure du coût des soins et comment faire admettre à la population et aux praticiens qu’il fallait faire des économies. Quant à la relation entre gestionnaires et praticiens, il s’agissait de demander aux praticiens de devenir rentables, en leur imposant des mesures pour faire des économies. Il fallait donc qu’ils y consentent. C’est comme cela que l’utilisation d’un langage technocratique issu des tutelles, des énarques et des politiciens s’est confronté au langage médical, incompréhensible pour les gestionnaires. Et ce sont ces deux langages qui se sont retrouvés sur la même table en quelque sorte. Or, ils sont très difficiles à marier car, pour le technocrate, les notions de maladie, de souffrance, d’angoisse, de mort, de douleur, ne sont que des concepts. Et, pour nous, praticiens, c’est notre vie, on vit ça au quotidien. D’une certaine façon, le langage technocratique des gestionnaires était totalement étranger aux professionnels de santé. Il nous a un peu intimidé car on ne le comprenait pas, on s’est donc laissé faire.

Les médecins sont indispensables pour organiser un système de soins

WUD. Vous évoquez à la fin de votre livre des mesures pour sortir de la crise que l’hôpital public traverse actuellement : restreindre le corps administrant à la seule gestion, restituer l’organisation au corps soignant, supprimer la T2A…. Ces mesures se rapprochent des mesures prônées par le collectif Inter-Hôpitaux (CIH) - révision profonde du mode de financement, modification du mode de gouvernance… - qui sont aussi une manière de s’attaquer à la prise de pouvoir des gestionnaires et administratifs à l’hôpital ?

S.V. Oui, dans les revendications du CIH, il y a une volonté de reprise de l’organisation des soins par le corps soignant. Et ils le disent clairement d’ailleurs. Il faut bien comprendre que le gestionnaire est absolument indispensable pour gérer l’argent de l’hôpital, mais que les médecins sont, eux, indispensables pour organiser un système de soins qui peut être très différent d’un service à l’autre. Dans le service de neurochirurgie, on ne fonctionne pas comme dans le service d’infectiologie ou de gynécologie. Alors bien sûr, il y a une demande très forte des médecins de reprendre la main sur leur organisation de soins.

Portrait de Julien Moschetti

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