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Selon lui, des enseignants-chercheurs, il en existe plusieurs catégories avec des personnalités très différentes. Globalement, Jean-Paul Segade distingue 3 profils-types :
• Les bons qui le savent… trop !
• Les bons qui veulent partager leur savoir.
• Les autres, qui pensent être bons et ne se remettent jamais en cause.
D’expérience, il note une forte concentration de la première catégorie dans les CHU importants et de la seconde dans les autres.
Au quotidien, ces 3 profils ne développent pas les mêmes rapports avec leur direction.
Les premiers ne jouent pas toujours collectif, y compris avec leurs propres équipes. Plus souvent individualistes, ils font parfois fuir là où ils devraient plutôt fédérer.
Les seconds sont une bénédiction pour la direction ! Et JPS de citer Pascal (Les Pensées) : « La multitude qui ne se réduit pas à l'unité est confusion ; l'unité qui ne dépend pas de la multitude est tyrannie. » À chacun de le méditer face à son propre patron…
Enfin, avec les derniers, le climat est à la division sans possible remise en question : un désastre de management pour la direction, l’institution et l’équipe.
Pour autant, rien d’exceptionnel à tout ceci. Selon JPS, ces profils se retrouvent dans tous les corps de métiers à concours difficiles, comme dans l’administration…
Le corps des PU-PH répond cependant à 2 règles particulières :
• L’affirmation d’un principe d’identité : 1 1 : un patron ne remplace pas un patron et lesorientations du service peuventchanger totalement avec l’arrivéed’un patron, d’où la nécessitéd’accompagner les nouveaux.
• L’absence de transitivité des relations binaires : si A et B sontliés et B et C sont liés, A et Cne le seront pas forcément etne travailleront jamais ensemble.
Cette logique est plus artisanale qu’industrielle. Les situations sont donc très « personnes-dépendantes ».
Pour répondre à cette gestion de caractères, rien de tel qu’un tête-à-tête entre fortes têtes.
80 % des problèmes avec les patrons se régleraient, selon JPS, dans un huis-clos. Pour les 20 % restant, il faut utiliser les leviers institutionnels, hospitaliers et universitaires. Et en dernier recours, il ne reste plus que la formule d’Henri Queuille : « Il n’y a pas de problème dont l’absence de solution ne finisse par venir à bout ! ». Autrementdit, si on ne trouve aucune solution, on peut toujours jouer la montre pour enliser la situation.
Au total, pour JPS, le système actuel donne des résultats positifs si on analyse la pratique plus que les déclarations. Néanmoins, des améliorations restent possibles et souhaitables.
La valorisation des rôles des collèges de PU-PH dans les institutions hospitalières et universitaires serait utile pour rompre avec l’individualisme et mieux reconnaître l’apport des plus jeunes.
De manière plus sensible, le caractère définitif des nominations conduit souvent à une perte d’investissement des patrons dans le temps.
JPS prône un système de mandat renouvelable tous les 10 ans comme pour les responsables hospitaliers, administration comprise. Mais sur ce point, les remises en question sont difficiles, quel que soit le profil-type de l’interlocuteur…