Autonomie, qualité relationnelle, formation des managers… l’hôpital en mode Opale, ça marche ?

What’s up Doc : C’est quoi l’hôpital en mode Opale ? 

Karim Lachgar : C’est un projet managérial qui repose sur trois piliers : l’autonomie et l’interdépendances des équipes, la qualité relationnelle, ainsi que la stratégie évolutive. Adapté à l’hôpital, il vise à créer des espaces de liberté et de transversalité dans la structure managériale. On a rapidement identifié que le rôle des managers était la clé de la transformation de l’hôpital, et qu’il fallait qu’on donne les moyens aux chefs de services et aux cadres de santé de pouvoir agir dans leur organisation. Car on ne naît pas manager on le devient : un chef de service n’est pas formé pendant ses études à la gestion, il reproduit ce qu’il a vécu avec ses propres chefs. 
Pour ce faire, on a créé des espaces de dialogues, qui ont abouti en 2021 au « LAB des managers » : un parcours de formation et d’accompagnement de 5 jours par an pour les chefs de service. On leur donne les fondamentaux du management et de la communication, tout ce qui touche grosso modo à la gestion d’un service, en dehors du médical.  
C’est un espace qui a également permis de créer du lien, car on s’est rendu compte que certains des nouveaux chefs ne se connaissaient pas.
Enfin, l'autonomie et l’interdépendance, cela veut aussi dire que tout le monde est concerné par les crises. Par exemple, lorsqu’il y a un problème aux urgences, ce n’est pas que le problème des urgences, donc on réunit tout le monde. 

« 93% des professionnels interrogés estiment avoir simplement trouvé leur place dans leur équipe »

Comment le projet se matérialise médicalement ? 

KL. : Outre ces espaces de formation et d’échange pour les salariés, on a mis en place un projet médical, comme dans tout établissement. Sauf que le nôtre se veut vivant, c’est-à-dire qu’on est tout le temps en réactivité et qu’il n’attend pas, contrairement à d’autres hôpitaux qui ont parfois des délais de plusieurs années. Dès qu’un projet est soumis, on va voir les équipes, service par service, et on en discute ensemble, on l’étudie médico-économiquement, et lorsqu’il est validé, on met en place les moyens pour le réaliser. 
Le dernier en date concerne d’ailleurs ma spécialité : c’est le projet parondonto-diabète, qui n’existe nulle part ailleurs. On a créé un parcours ambulatoire pour les patients diabétiques, incluant l’examen de la parodontie, une complication du diabète rarement prise en compte. Notre parcours, imaginé en novembre et mis en place en décembre, intègre de la stomatologie, de l’endocrinologie, des soins infirmiers… pour tous les patients qui viennent en hôpital de jour. 

https://www.whatsupdoc-lemag.fr/article/au-chu-de-nice-avec-lhopital-magnetique-va-redonner-le-pouvoir-aux-medecins-pour-les

Autonomie, bienveillance, dialogues… C’est beau sur le papier mais est-ce que ça marche ? 

KL. : Ça peut paraître un peu abstrait, mais ça ne l’est clairement pas. Les chiffres le montrent : avec 6% d’activité de plus chaque année, on a l’une des plus grosses activités du territoire.
Aujourd’hui, on en est à une soixantaine de managers formés dans le cadre du LAB des managers. Et surtout, il n’y a aucun poste de cadre de santé vacant, alors que je connais des hôpitaux où des cadres couvrent deux ou trois services. Le dialogue social est également très constructif. Un baromètre récent montre que 93% des professionnels interrogés estiment « avoir simplement trouvé leur place dans leur équipe ». Et beaucoup nous confient, lors des entretiens médicaux, avoir un « sentiment d’appartenance à l’institution ». D’ailleurs, j’ai récemment revu une ancienne infirmière qui m’a dit qu’elle regrette de nous avoir quittés, car elle ne retrouve pas cette ambiance dans son nouvel établissement.