L'hôpital demain

Penser l’hôpital de demain ne relève pas de la prédiction. Les prises en charge médicales, l’environnement médico-économique national et les demandes des patients évoluent sans cesse, ce qui oblige nos hôpitaux à s’adapter en permanence. Le challenge pour les médecins comme pour les managers est donc d’anticiper au mieux ces évolutions et de les transformer en opportunités.

L’hôpital de demain verra trois défis majeurs se renforcer :

Défi économique, d’abord, qui obligera à toujours plus d’efficience et poussera à diversifier les sources de financement (mécénat par exemple) pour la recherche, l’innovation et l’amélioration de la qualité de vie.

Défi épidémiologique, ensuite, qui impliquera d’adapter nos établissements : d’une part à la croissance de la demande gériatrique d’une population vieillissante et souffrant, pour une partie d’entre elle, de pathologies démentielles (1), et d’autre part aux maladies nouvelles ou résurgentes et à la chronicité des pathologies.

Défi sociologique, enfin, qui correspond au risque de l’inertie hospitalière et de la résistance aux réformes. Ce sont des thématiques de plus en plus documentées, en France2 comme à l’étranger3, et qui questionnent notre capacité d’adaptation collective à l’évolution de notre environnement, à la fois entre professionnels hospitaliers et dans le cadre de la démocratie sanitaire.

On assiste à l’ultime étape du passage de l’hébergement sans soins (naissance des hospices et des hôtels-Dieu au Moyen-Âge) aux soins sans hébergement.

L’hôpital de demain n’en constituera pas moins un formidable espace de possibles. Des possibilités en matière de collaboration entre établissements et professionnels : coopérations territoriales, filières de soins, équipes mobiles, consultations avancées, parcours de santé, etc., sont autant de dispositifs dans lesquels l’hôpital de demain jouera un rôle majeur, dans le prolongement des dynamiques d’ores et déjà engagées. L’établissement hospitalier sera le pivot de ce système de santé en réseau, sorte de plate-forme aéroportuaire hypersophistiquée, qui fera la part belle à la gradation des soins sur un territoire déterminé.

Des possibilités en matière d’innovation médicale et pharmaceutique également : de la « molécule miracle » contre l’hépatite C ou les cancers à la thérapie cellulaire, en passant par la robotique, la domotique et les nanotechnologies… Le dynamisme de ces dernières années laisse présager des considérables progrès à venir, tendant vers une médecine personnalisée répondant à la demande des patients « natifs numériques » toujours mieux renseignés, ultra connectés via les réseaux sociaux et soucieux du respect de leurs droits.

En termes de prise en charge, le développement de l’ambulatoire, d’une chirurgie toujours moins invasive, d’un plateau technique sans cesse plus performant, nécessite des transformations architecturales, spatiales et organisationnelles, avec une gestion des flux optimisée. On assiste à l’ultime étape du passage de l’hébergement sans soins (naissance des hospices et des hôtels-Dieu au Moyen-Âge) aux soins sans hébergement (lent phénomène depuis les années cinquante).

Enfin, l’hôpital de demain, c’est avant tout des professionnels toujours plus compétents et formés grâce à des techniques innovantes comme la simulation, qui permet de mettre en œuvre l’impératif « jamais la première fois sur le patient » et participe à assurer la sécurité et la qualité des soins.

Dans cet hôpital « tout de verre vêtu », vitrine de la science médicale, géant économique et acteur majeur de la santé sur le territoire, la réflexion éthique prendra une place prépondérante tant il est important de se recentrer sur la finalité de nos actions quotidiennes : le patient. Penser ce que sera l’hôpital demain est donc, pour nous tous, un enjeu et, pour chacun, une exigence.

 

* Yann Bubien est directeur général du CHU d’Angers

 

SOURCES

1. Calico, société indépendante de biotechnologies fondée le 18 septembre 2013 par Google, dans le but avoué de se concentrer sur le défi de la lutte contre le vieillissement et les maladies associées avec pour projet de « tuer la mort ».

2. Voir p. ex., BELORGEY, N. (2011) L’hôpital sous pression. La Découverte

3. Voir p. ex., LANE, K. et al (2008) The complexity of social practice: understanding intertia and change in maternity care organisations.

Portrait de La rédaction
article du WUD 18

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